当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->电子商务-->详细内容 强弱转化 作者：佚名 日期：2002-7-5 字体：[大] [中] [小]

● 张国有

----世界杯赛场不断地上演着强弱转化，经营企业也是一样的道理。
----在2002年世界杯足球赛小组赛中，几个实力很强的球队接连输给了二三流球队。其中最引人注目的是，第一次进入世界杯决赛阶段的塞内加尔队在开幕赛中击败了卫冕冠军法国队，并以小组第二的身份进入了16强。而法国队小组赛中未进一球，小组垫底被淘汰出局。步法国队后尘，阿根廷队也遭淘汰。这些出乎意料的结果，引起了笔者的思考，这说明强弱转化在世界各国球队间加速进行着。其实，企业和球队一样，也在不断地进行着强弱转化，只不过企业临场发挥好坏的影响不像球赛那样直接、明显。那么，是什么原因促成了强弱
变化？具体原因很多，但在诸多因素中，战略性因素所起的作用最重要。

----强弱互动

----依据企业进入市场的时间先后，可以将企业分为先驱企业与后进入企业两类。先驱企业是首先进入某个市场，并向市场提供前所未有的产品或服务的企业。它首先占据了市场的优势位置，被首批消费者认可。总之，先驱企业对后来者而言，是已在市场中有影响力的企业。这类企业也是所在行业的先驱者或市场先期占领者。而后进入企业指的是在其他企业之后，提供市场上已经存在的产品或服务的企业。它要与先驱企业或其他已进入市场的企业竞争消费者。

----通常先驱企业因先进入市场而会成为强势企业，后进入企业因为是跟随者，往往处于弱势地位。但这种优劣格局只是某一阶段的比较状态。在长期竞争中，先驱企业的竞争力有可能会由强变弱，而后进入企业的竞争力则有可能由弱变强。正是由于有这种强弱转化改变市场格局，在世界产业发展史中，才涌现出许多后进入企业超过先驱企业的先例。波音公司并不是商业飞机的先驱；沃尔玛也不是最早进行折扣销售的连锁零售商；国内洗衣机市场中，海尔、小天鹅也都是后来者，可它们都超越了先驱。

----在世界彩色胶卷市场上，美国柯达是个先驱者，日本富士是后进入者，两者现在在市场上已势均力敌。再看看IBM、HP、Dell等高技术企业，它们也都经历过强弱转化。在企业前进的历程中，类似的强弱变化在任何行业都不断上演着。

----由强入弱

----在实践里，先驱企业失去优势，由强入弱的例子比比皆是。从战略的角度探究，它们失去优势地位的战略因素主要有：

----技术失误 先驱企业先进入市场，率先提供了未曾有过的产品和服务，消费者往往偏好先出现的产品，这些因素使先驱企业能够获得竞争优势。其技术标准也比较容易成为行业标准。先驱企业所处的环境既保护了它的发展，又模糊了它的眼睛，令它们骄惯无比，尤其会在技术发展方向上，出现判断失误，从而不能继续令本企业的技术成为行业标准。一些移动电话制造商就是因为在模拟技术与数字技术的选择上出现了失误，所以由业界先行者沦为落后者。

----机制惰性 先驱企业由于有了经验，使其获得了效率优势和成本优势，因此会成为行业领导者。但久而久之，经验很容易形成机制惰性——企业领导层形成习惯性思考和行为模式，员工形成惯性工作方式，这种企业文化导致其因为囿于原有的成功经验，而看不到外部变化，看不到对手的进步，看不到改革的必要性。直到它们发觉竞争对手已经威胁到自己的生存时，才意识到惰性的存在，但为时已晚。王安公司就是败在机制惰性上的。

----依赖优势 先驱企业会因占有某种优势资源而在市场上得势，因此，它们往往会忽视企业整体素质的提高，一味地依赖某个人、某种技术、某项政策或者某种关系。企业一旦失去优势资源，也就很快失去了优势。国内IT行业中先驱企业的失势多是因为这个原因。

----思维僵化 先驱企业也很喜欢用以往成功的思维指导现在和将来的发展。比如，将20世纪的商业模式当作21世纪的信条，以致企业既没有奔向新经济的激情，也缺乏思考未来的视野。思维僵化窒息了企业的活力，令先驱企业失去了飞跃的动力源。

----绝大多数先驱企业的衰落，几乎都是由以上4个战略因素导致的。 

----以弱胜强

----后进入企业战胜市场先驱者的“传奇”式的历程，最为人们津津乐道。笔者认为，无论弱势企业是采取什么样的策略以弱胜强，在战略层面不外乎有以下4个原因：

----缩短掌握先进技术的时间 对于后进入企业而言，特别是进入技术含量较高行业的企业，要提高自身竞争力，就要先迅速提高技术水平。企业拥有独创技术固然好，但这需要付出漫长的时间成本。于是，后进入企业多采取较快的技术获取方式——先模仿再创新：先建立有效的研发体系，在这个基础上，使用先进装备、引进技术人才、购买先进技术专利，尤其要引进技术领头人。富士胶卷在挑战柯达胶卷时，先在技术上武装自己，让自己与对手在技术上站在同一条起跑线上。

----紧跟先驱企业并保持独立性 在挑战中，后进入企业多选择紧跟先驱企业，并不断吸收它们成功的技术与管理；同时利用它们开发市场、教育消费者的成果，搭便车，降低自己的先期成本。此外，后进入企业还会不断研究先驱企业的弊端，以使自己在市场与消费者定位上比它们更准确，避免错误。Dell公司在PC市场上获得的后发优势与这一点密切相关。

----寻求成长机会并保持灵活性 后进入企业要超过先驱企业，就必须比它们更优秀——比它们更早预测到战略机会的到来，并采取灵活的经营模式对消费者需求作出准确反应。在捕捉机会中，后进入企业往往会采用比先驱企业更符合竞争趋势的理念，用优秀理念和规则训练企业所有员工，提高整个企业素质。海尔集团在冰箱业后来居上的过程中，就深切体会到了这一点的重要性。

----选择进入阶段与时机 有学者曾对法国7个行业的112种工业品进行研究分析后发现，在多数情况下，企业在产品生命周期中的引入期进入市场，成功率为87.5%；在产品成长期进入市场，成功率为81.82%。可见，选对进入市场的时机，对后进入企业较快获得竞争优势影响很大。

----选对了进入时机，并不意味着企业一定能成功。这个因素只有在前3个因素的基础上才能发挥效用。

----反观法国队由强入弱，短短4年就从领先者滑到“领后”者，未进一球的结果足以说明它已在后进入者面前失去了竞争优势。在以后的4年里，类似于法国队的先驱者都应思考，后进入球队为什么会由弱变强。而对塞内加尔队这样的后进入球队而言，像“能在本届世界杯赛中走多远”的问题并不重要，重要的是他们应该多考虑一下“先驱球队为什么会由强变弱？后进入球队为什么会由弱变强？”等问题。其实，任何企业和组织的命运都取决于对类似问题的态度及回答。

----中国加入WTO，也是在世界级赛事中处于后进入者状态，也面临着由弱变强的问题。笔者认为，除了政府的影响外，在面临全球竞争的环境中，企业应经常思考与自己相关的强弱转化战略性因素。如果思维合理、机制得当、技术先进、团队训练有素，并持之以恒，相信中国的企业能走向世界，在挑战先驱者中，取得成功。

----（本文作者系北京大学光华管理学院教授、国际经营管理研究所所长）